introduction

Le personnel est une ressource stratégique au cœur de nos projets. Une telle phrase figure dans nombre de politiques du personnel utilisant des formulations très variées mais avec la même idée centrale: sans le personnel, difficile de relever les défis, de mettre en œuvre les options stratégiques, de réaliser avec qualité et efficience les prestations à fournir aux clients. Pourtant il y a loin de la Coupe aux lèvres: les frustrations du personnel sont nombreuses et cet engagement de politique du personnel sonne souvent creux, pour ne pas dire en décalage complet par rapport à ce que vit celui-ci au quotidien, à sa place de travail.

Nous le savons les recherches en la matière sont suffisamment nombreuses: les femmes et les hommes composants le personnel des organisations tant privé que publique apportent une contribution décisive à leur bon fonctionnement. En période de mutation, comme le vivent actuellement ces organisations. Cette affirmation prend encore un relief supplémentaire. Depuis l’idéal- type wébérien de bureaucratie et le taylorisme, où l’individu s’effaçait derrière les structures et les fonctions et où toute émotion, toute personnalisation toute humanisation étaient bannies puisque susceptible de perturber la rationalité du système, la considération portée au personnel à sensiblement évolué particulièrement au cours de ces 20 dernières années et avec elle l’art et la pratique de la gestion des ressources humaines .

Développement des compétences

Autrefois réservé aux entreprises disposant de marges bénéficiaires confortables, le processus de développement des compétences est devenu l’un des éléments les plus importants de la gestion des ressources humaines, surpassant même d’autres priorités traditionnelles comme la productivité ou encore la rentabilité économique. En effet, de nombreuses grandes entreprises mettent désormais l’accent sur le développement de leurs collaborateurs plutôt que sur la seule amélioration de leurs produits ou services. Cette évolution témoigne de l’importance croissante accordée au développement des compétences : cela s’inscrit dès à présent dans les enjeux stratégiques des dix prochaines années.

Quelle que soit l’évolution du marché de l’emploi, il est essentiel d’identifier et de cultiver les compétences nécessaires pour relever les défis clés de l’organisation. Cette tendance durable s’est renforcée avec la reconnaissance du modèle des compétences variables, qui occupe une place centrale dans la gestion des ressources humaines. Désormais, le capital humain, autrement dit les compétences des collaborateurs, représente un investissement essentiel pour l’entreprise. Il doit être géré avec soin, en tenant compte de sa rareté et en assurant une mise à jour continue des compétences.

Il convient de souligner que les ressources humaines renferment des actifs invisibles qui ne sont pas pris en compte dans les états financiers de l’entreprise. Malgré cette absence de valorisation comptable, il est crucial de reconnaître que le capital humain doit être traité comme une ressource précieuse, nécessitant une attention constante et un investissement continu dans le développement des compétences.

L’émergence de paradigme des compétences et types de compétences : problématique et enjeux du processus

L’émergence d’un nouveau paradigme des compétences et les enjeux liés à ce processus sont devenus centraux pour les organisations productives, qu’elles soient privées ou publiques, qui cherchent à développer leurs capacités d’apprentissage dans un environnement en constante évolution. Ainsi, le développement des compétences individuelles et collectives joue un rôle essentiel : cette démarche vise à changer d’angle de vue en partant de la compétence comme moteur pour la mise en place d’une activité durable et pérenne.

Les employeurs ayant pris conscience de cette réalité allouent désormais les ressources nécessaires aux différentes étapes et processus de développement des compétences par le biais de coaching, formation et d’accompagnement des collaborateurs ou par toute autre mesure permettant au salarié d’évoluer et de s’épanouir au sein de l’entreprise.

De plus, ces changements de perception contribuent à façonner de nouvelles valeurs en matière de ressources humaines au sein de l’ensemble du personnel. Ces valeurs considèrent les ressources humaines comme une richesse sur laquelle il est impératif d’investir, plutôt que comme un simple fonds à faire fructifier. Cette évolution culturelle représente en réalité un changement de paradigme majeur. Elle met en évidence l’importance fondamentale du développement des compétences pour assurer la réussite et la performance des organisations dans un contexte caractérisé par une évolution rapide des activités.

Nous pouvons affirmer que les entreprises se situent en réalité sur un continuum entre deux pôles opposés, plutôt que d’adhérer à des paradigmes strictement distincts. D’un côté, nous avons le paradigme de la « performance », qui symbolise l’ère industrielle et l’hyper-compétitivité mondiale. Il se concentre sur le rendement immédiat ; les ressources humaines sont perçues comme devant répondre parfaitement aux exigences de l’organisation (approche dite Just in Place). De l’autre côté, le paradigme de la « compétence » considère que le savoir-faire collectif de l’institution est son principal avantage compétitif, nécessitant une culture de développement à long terme (approche dite always in place). Son utilisation est ad hoc, en fonction de l’évolution des missions à accomplir et prend en compte les tendances établies par la gestion prévisionnelle du personnel.

La compétence est définie comme la capacité à mobiliser des ressources pour accomplir avec succès une tâche ou une mission précise [G. Le Boterf, 1998]. Traditionnellement, les compétences sont considérées comme des attributs individuels, gérés par les ressources humaines qui les identifient, les évaluent et les développent chez les membres du personnel. Cependant, il devient de plus en plus évident que les compétences ont également une dimension collective, liée aux domaines d’action clés présents au sein de toute organisation.

Ainsi, nous pouvons distinguer :

• Les microcompétences, individuelLES fruit des apprentissages successifs capitalisés par une personne dans sa vie professionnelle et personnelle on parle dans cette optique du portefeuille de compétences individuelles du bilan de compétences etc.
• La mésocompétence, ou compétence collective développée au niveau d’une équipe de manière fréquente sont les situations de travail ou les prestations réalisées avant tout par un exemple par un ensemble de personnes qui interagissent selon les modalités variées plus ou moins formalisées la performance de l’équipe dépendra de sa capacité à développer la réelle compétence collective qui diffère de la simple agrégation des compétences individuelles.
• La macrocompétence, fruit de l’apprentissage organisationnel représente la capacité de l’organisation tout entière ou d’une de ses entités principales à réaliser leur mission. Les compétences organisationnelles sont encore largement méconnues et constituent un champ passionnant à découvrir : il s’agit de s’interroger sur le fait de savoir comment les organisations en tant qu’entité constituées apprennent-elles à développer leur capacité de réaction et leur agilité, comment améliorent-elles leur fitness etc. selon quelques-uns des thèmes illustrant la macro compétence ces dernières sont le fruit d’un management de connaissances qui permet de transférer la substance contenue dans les compétences individuelles au niveau de l’organisation indépendamment des personnes qui la composent.

Dans le texte qui suit nous considérons avant tout les compétences individuelles et celles développées au niveau d’un service tout en présentant la logique d’ensemble du processus de développement des compétences pour l’organisation.

La lectrice ou le lecteur intéressé(e) par les compétences collectives des équipes peut utilement se référer à des ouvrages spécifiquement orientés sur ce sujet [ Amherd, Emery et al. 2000 ou encore Guy le Bortef]. De nombreuses typologies des compétences ont été imaginées par les théoriciens et praticiens des RH destinés à distinguer la nature particulière des compétences : l’une des plus typiques est le triptyque “savoir/ savoir- faire/savoir être”. Il s’agit là autant d’une différence substantielle que d’un jeu de mots par le savoir-faire-faire (le propre des responsables hiérarchiques) ou encore le savoir-évoluer une autre distinction classique est celle opérée entre les compétences dites techniques ou “hard” liés à une profession ou une fonction spécifique et les compétences sociales ou interpersonnelles “soft” relative aux relations humaines intervenants dans la situation de travail.

Pour notre part nous résumons l’ensemble des typologies par une logique de pyramide exprimant des compétences de plus en plus génériques.

Les 3 premières catégories de compétences en partant de la base de la pyramide sont celles qui font l’objet de référentiels plus ou moins détaillés au sein des organisations les Compétences techniques et professionnelles à elles seules, peuvent faire l’objet de plusieurs milliers de compétences comme dans l’ingénierie informatique par exemple.

Les compétences transversales sont des compétences valables quelle que soit l’emploi spécifique occupé ; une approche que l’on trouve autant dans les organisations cultivant les référentiels généraux qui devraient pour être pertinent être en lien avec leur stratégie et leur valeur (à voir dans notre prochain chapitre l’identification des besoins en compétences) que dans les services publics de l’emploi qui cherchent à évaluer l’employabilité de leurs bénéficiaires.

À cet égard, on peut mentionner typiquement l’approche dite des <<compétences clés>> assorti de diagnostic permettant aux demandeurs d’emploi de citer rapidement dans la dimension retenue. Quant aux deux étages supérieurs de la pyramide ils représentent des métacompétences soit des compétences capables de générer de nouvelles compétences. On les appelle parfois “compétences d’apprentissage” mais leur conceptualisation est plus riche que cette “simple” qualité personnelle. Ainsi les compétences cognitives identifiées par S. Bellier dans le cadre d’une démarche réalisée pour le service public de l’emploi en France (ANPE), qui donnera naissance à l’outil ROME (répertoire opérationnel des métiers et des emplois) [Rome,1993]) sont illustratives d’une analyse qui inspire fortement des mécanismes fondamentaux de traitement de l’information, propre au cerveau humain dans cette optique il n’est pas surprenant de trouver comme méta-compétence la plus générique le “facteur g” soit l’intelligence générale telle qu’elle a pu être conceptualisée au fil des découvertes ayant jalonné le siècle passé. Certaines analyses comparatives basées sur la validité prédictive que nous verrons dans la partie sur le processus d’engagement du personnel montrent d’ailleurs que les tests d’intelligence générale sont d’excellentes prédicateurs du succès professionnel même si leur acceptabilité auprès des candidats est d’ordinaire plutôt limitée.

Conclusion

Les mesures de développement du personnel sont un investissement précieux pour toute organisation souhaitant prospérer dans un environnement compétitif. En formant et en développant les compétences de ses employés, en offrant un mentorat et un coaching de qualité, en proposant des programmes de rotation des postes et en fournissant des évaluations et des feedbacks réguliers, une entreprise peut créer une culture de développement continu et s’assurer que ses employés sont alignés sur les objectifs de l’entreprise.

Dans le prochain numéro, nous continuerons sur le chapitre développement des compétences: << Formation offerte, formation stratégique, DC et l’apprentissage organisationnel, Différentes finalités du développement des compétences, vue d’ensemble du processus etc…>>